Szervezeti kiválasztási kritériumok: hogyan alkosd meg, vezesd be, és fejleszd őket? (2. rész) (#161)

Onlife Menedzsment Podcast

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.hu
A munkatársfelvétel a legfontosabb döntésünk vezetőként – és az egyetlen stratégiai jelentőségű döntés, amelyet minden vezetőnk meghoz, a szervezet legalacsonyabb szintjein is. Ehhez képest a legtöbb munkahelyen gyengén, megérzésekre (vagy áltudományos tesztekre) alapozva, a lehető legkevesebb időt is energiát befektetve végzik ezt. Lehet azonban máshogy is. Létezhet olyan szervezet, amelyben a vezetők:

* pontosan tudják, milyen tulajdonságokat és készségeket keresnek a következő években,

* eldöntik, hogyan fogják mérni ezt az interjúk során,

* ezt az egész szervezetben bevezetik kiválasztási kritériumként,

* végül pedig mérik és fejlesztik a módszereiket.

Ebben a sorozatban elmondjuk, hogyan legyen ilyen a te szervezeted is. Hogyan alakítsd a szervezeted kiválasztási stratégiáját?

1. Döntsd el, milyen csapatot / szervezetet szeretnél

Az előző hetekben többször ismétlődött a következő jelenetsor:

* Egy menedzser beszámol egy munkatársról, akit néhány hónap után el kellett küldenie.

* Amikor megkérdezem, hogy miért, elmond 2-3 kulcsfontosságú képességet vagy tulajdonságot, amely hiányzott belőle.

* Ezután megkérdezem: „És bevettél egy olyan kérdést az interjúba, amellyel ezekre a készségekre, tulajdonságokra szűrsz? Hogy ilyen ne forduljon elő a jövőben.”

Ezután minden alkalommal homlokcsapkodás, és sűrű jegyzetelés következett. „Tényleg! Erre nem is gondoltam. Megcsinálom.” És valóban: miért kövessük el újra és újra ugyanazt a hibát? És miért kövesse el a szervezetem többi tagja ugyanazt a kiválasztási hibát, ami nekem is sok fejfájást okozott? Rendben van, hogy egyszer behúznak a csőbe… de még egyszer, ugyanúgy? Engedem majd, vagy már most teszek ellene? Hiszen épp most jöttem rá, hogy milyen szervezetet NEM szeretnék építeni. Hogy milyen embert NEM akarok a csapatomban látni.

És nem ez az egyetlen helyzet, amikor ilyen felismerésekre juthatunk. Remélem, hogy rendszeresen feltesszük magunknak a következő kérdéseket menedzserként, vagy felső vezetőként:

Mi vár ránk a jövőben? Milyen új készségekre van szükségünk a következő években? Merre változik a piac, a technológia, az iparágunk, a fogyasztóink? Milyen új termékeink érkeznek? Ez új készségeket, viselkedéseket kíván? Mi várható a következő 3-5 évben? Ezek a kérdések igazak mind a szakmai tudásra, mind a kultúrára!Példa: ha eddig csak viszonteladókon keresztül értékesítettünk, de a piac jó része a direct-to-customer értékesítés felé halad, akkor ez más viselkedéseket és tapasztalatot követel meg számos munkakörben.

Milyen szervezetet szeretnék építeni? És az egész cég milyen irányba szeretne elmozdulni? Milyen viselkedésekből szeretnék többet látni – és melyekből kevesebbet? Miben szeretnék változást elérni a szervezetben? Mi zavar, és mi tesz elégedetté a csapattagjaimat látva? Ez a kérdés szintén igaz a szakmai tudásra és a kultúrára is!

Példa: a vállalatunk eddig monopol helyzetben volt, a következő években azonban több nagyvállalat is belép a piacunkra. Növekszik a verseny, az innovációs nyomás. Milyen szervezetre lesz szükségünk, ha megtörténik ez a változás? Milyen új készségeket kell behoznunk a szervezetbe?

Amikor ilyen kérdésekkel találkozol, annak hatással kell lennie a kiválasztási folyamataidra is. Ha a stratégiai változásodat nem követi le tudatos változás a kiválasztásban is, akkor egy reggel arra ébredsz, hogy nem a megfelelő emberek vesznek körbe. Ez pedig sok esetben egy halálos ítélettel ér fel – akár kis csapatban, akár nagy szervezetben dolgozol. Hiába van rendben a „stratégia”, hiába jók az ötletek, elképzelések, taktikák. Ha nincs ott a megfelelő ember, aki végigvigye azt, akkor annyit ér az ötleted, mint a papír, amire írtad.

Ha vezetők vezetőjeként dolgozol, kérd meg a menedzser csapattagjaidat, hogy küldjék el az általuk összeállított listát. Ők hogyan válaszolnának ezekre a kérdésekre? Ha egyéni szakértők dolgoznak neked, akkor vond be őket a válaszadásba.

Segíthet a válaszban, ha végiggondolják a következőket:

* Milyen jó és rossz tapasztalataik voltak az előző hónapokban jobb / gyengébb kezdő munkatársakkal?

* Gondoljanak a csúcsteljesítőikre: mit csinálnak jól? Ez ugyanilyen fontos volt korábban is?

* Milyen szakmai tudás értékes jelenleg a munkaerőpiacon? Van olyan eszköz / technológia, amely a közeljövőben kritikus fontosságú lesz?

Miután összeállították a listát, gyűjtsd össze a válaszaikat, és a sajátjaiddal kiegészítve válaszd ki a legfontosabb kritériumokat. Ha van átfedés közöttük, csoportosítsd őket, és próbálj meg több készséget vagy tulajdonságot is lefedni egy általános jellemzővel. Például a „könnyű vele együttműködni”, a „jól dolgozik csapatban”, és a „gyors és proaktív kommunikáció” ugyanazon kritérium alá rendezhető. (Legyen mondjuk: együttműködő.) Ha gondolod, beszéljetek erről a heti csapatmeetingen is: arra viszont figyelj, hogy ne menjen el túl sok idő a vitára. Nem az a lényeg, hogy a lapon található 3-4 szempontot tökéletessé tegyétek, hanem az, hogy a megfelelő embereket vegyétek fel ez alapján.

Ha megvannak a legfontosabb szempontok, akkor fogalmazd meg őket röviden, frappánsan, néhány szóban.

* Keményen dolgozik. Ambíciózus. Kedves. Alázatos. Okos. KAKAO

* Vagy ennek angol változata, a Hewitt Associates-től: SWAN (Smart, Works hard, Ambitious, Nice)

* Nem kell, hogy betűszó legyen! A lényeg, hogy kialakuljon belőle, hogy milyen típusú embert kerestek, és milyet NEM. (Nem feltétlenül személyiségre vonatkozik, mégha lehetnek benne ilyen feltételek is.)

Ha ez megvan, a feladatunk annyi, hogy frissítjük ezen kritériumokkal a felvételi folyamatunkat. És itt felmerül a kérdés: van jól strukturált, viselkedésalapú felvételi folyamat a szervezetedben? Ha van, az nagyszerű hír: ebben az esetben ugorhatsz is az adás következő pontjára. Ha nincs, akkor is van egy jó hírem: azért adtuk ki Az eredményes kiválasztás kézikönyvét, hogy már holnap elkezdhesd bevezetni. Hogyan?

* Az első lehetőség: elkezded kidolgozni a szervezeti kiválasztási kritériumokat, és ezután vezeted be a viselkedésalapú, strukturált felvételi folyamatot a szervezetedben.

* A másik lehetőség, hogy először bevezeted az általunk ajánlott strukturált felvételi folyamatot a jelenlegi nyitott pozícióidra, és csak ezután kezded el feltárni a szervezeti kiválasztási kritériumokat.

* A harmadik út, amit leginkább javaslunk: kezdd el mindkettőt egyszerre. Vezesd be a strukturált felvételi folyamatot, amelybe már beépíted az első szervezeti kiválasztási kritériumokat.

Lehet, hogy ez sok munkának tűnik, de valójában eltörpül egy rosszul kiválasztott kolléga nyűgje mellett. Ha sok nyitott pozíciótok van, indulj el a legfontosabbakkal, és haladj onnan visszafelé! Ha jelenleg nincs nyitott pozíciótok, akkor is végigmehetsz a folyamaton: válaszd ki a 2-3 leggyakrabban keresett pozíciót, és előre dolgozd ki a viselkedésalapú kérdéssort, és a hozzá tartozó szervezeti kiválasztási kritériumokat.

Ha a fentiekkel megvagy, akkor kezdődik a valódi munka: már tudod, milyen embert keresel, de hogyan szűrj rá a kiválasztás során? Nézzük meg!

2. Határozd meg, milyen kérdések szűrnek ezekre a kritériumokra

Az első pontig sokan eljutnak: „Srácok, ne vegyünk már fel legközelebb olyan embert, aki egy Excel-riportot nem tud összeállítani!” vagy „Legközelebb ne adjunk ajánlatot olyan senior munkatársnak, aki nem hajlandó részt venni a mentorálásban.”

Ez viszont még kevés. Nem elég, ha megegyezünk a kritériumokban. Nem elég, ha csak kimondjuk: „Ilyen emberre van szükségünk.” Néhányan talán megjegyzik, és próbálnak erre is figyelni a kiválasztás során, mások viszont elfelejtik, vagy nincs eszközük arra, hogy erre a készségre vagy tulajdonságra szűrjenek. Jelenleg tehát egy ötletünk van, ami jó, de megvalósítás nélkül nem sokat ér.

Hogyan lesz az ötletből valóság? Kérdéseket (vagy bizonyos munkakörökhöz feladatokat) hozunk létre, amelyek rávilágítanak a jelölt ezen tulajdonságaira, készségeire – vagy épp ezek hiányára. Ezután kommunikáljuk a kérdéseket, és beépítjük az interjúfolyamatba, a szervezetben dolgozó minden egyes menedzsernél.

Ha jelenleg is viselkedésalapú kérdésekkel dolgozol, akkor könnyebb dolgod van: hozz létre új kérdéseket a kritériumok mentén, és tedd be az interjúkérdések közé! (Mindjárt megnézzük, hogyan.) Ha nem strukturált felvételi folyamatod van, akkor is hozz létre ilyen kérdéseket, és vezesd be a szervezetedben. Ez egy kiváló lehetőség arra, hogy elkezdd strukturálni a folyamatot – anélkül, hogy mindent megváltoztatnál. Tehát a kollégáid csináljanak mindent úgy, mint eddig, de ezt a néhány kérdést kötelezően tegyék fel az interjúfolyamat során minden jelöltnek.

Hogyan hozz létre viselkedésalapú kérdéseket? Az eredményes kiválasztás kézikönyvében részletes útmutatót kapsz ehhez. A kérdés három részből áll:

* a felvezetés, amely elmondja, miért releváns ez a kérdés a munkakör kapcsán;

* egy konkrét viselkedés, amelyet ellenőrizni szeretnénk,

* mindez egy nyitott kérdésbe ágyazva, ahol ő dönti el, milyen konkrét tapasztalatot hoz be az életéből.

Nézzünk erre egy konkrét példát. A KAKAO modell alapján olyan embereket kereshetünk a cégünkhöz, akik alázatosak. Ennek oka lehet, hogy korábban bekerült jónéhány személy a csapatba, akik nagy rombolást vittek végbe. Hogyan? Lekezelően nyilatkoztak mások munkájáról, a tapasztalatuk miatt semmibe vették a junior kollégák erőfeszítéseit, és nem egyeztettek olyan személyekkel, akik nem a szakterületükön dolgoztak. Ezt a viselkedéscsomagot alázatnak neveztük el – most pedig megnézzük, hogyan tudunk erre szűrni a felvételi folyamat során. Feltehetjük például a következő kérdést:

Ebben a senior adószakértői pozícióban rendszeresen kell ügyfelekkel, más szakterületeken dolgozó kollégákkal, és junior munkatársakkal egyeztetned. Kiemelten fontos tehát, hogy ezt profin és előzékenyen tegyük. Mesélj egy olyan helyzetről, amelyben nagy nyomás alatt kellett együtt dolgoznod más területről kollégákkal – olyanokkal is, akik egyáltalán nem értenek a te munkádhoz. Hogyan csináltad?

Nézzünk egy másik példát is. Tegyük fel, hogy a szervezetünk szeretne felkészülni a rendkívül gyors technológiai változásokra. Azt szeretnénk, ha olyan emberekkel lenne tele a csapat, akik nemcsak hajlandóak gyorsan belépni a bizonytalanba, hanem ők kezdeményezik azt. Erre a kritériumra úgy hivatkozunk, hogy innovatív. Hogyan szűrjünk rá a felvételi folyamat során? Feltehetjük például a következő kérdést:

Cégünknél nagy hangsúlyt fektetünk arra, hogy nálunk jelenjenek meg először a legújabb technológiai megoldások. Ez sok kísérletezéssel, gyors változással, és időnként kudarcokkal jár. Mesélj egy olyan helyzetről, amiben rövid időn belül sok változást kellett bevezetned a saját munkádban, és segíteni a csapatot is az átállásban. Hogy csináltad? (Megjegyzés: látod, hogy ez a kérdés kevésbé vezetőknek szól. Gondold át, hogy vezetőknél hogyan fogalmaznád át ezt a kérdést!)

Amellett, hogy feltesszük ezt a kérdést, megtehetjük, hogy a többi kérdésnél is figyelünk ilyen viselkedésekre. Ha valaki a többi kérdés során nem mutatja az „alázat” jeleit (azaz másokról leértékelően beszél), vagy többször is negatívan nyilatkozik a változásokról, jobban szeret meglévő folyamatokon belül mozogni, akkor már választ is kaptunk a kérdésre.

3. Határozd meg, milyen válaszok mutatják, hogy a jelölt megfelelt

Ez a folyamat legnehezebb része. Hiába a jó kérdés, ha nem tudjuk, mi legyen a válaszban. Könnyen lehet, hogy az elején nem tudod, hogy mit keress. Épp ezért várd meg, míg lemegy néhány interjú, és csak ezután határozd meg a válaszokat – az alapján, hogy kit vettetek fel, és kit nem vettetek fel.

Nézzünk egy példát az „alázatra”. Ha valaki azt mondja a fenti kérdésre: „Ó, persze, engem bármikor bárki kereshet, ha kérdése van a szakterületem kapcsán”, de nem tud konkrét példát mondani arra, hogy hogyan vesz részt senior szakértőként proaktívan a csapat életében, az nem túl bíztató. Ha a kommunikációra kérdezünk rá, és arról mesél, hogyan küld el 10-20-30 e-mailt egy nap, az lehet, hogy épp egy gyengeségre mutat rá: egyetlen csatornán hajlandó kommunikálni.

Ha Az eredményes kiválasztás kézikönyve alapján dolgoztad ki a folyamatot, akkor 10-20 interjú után már egészen éles képed lesz a válaszokról. Az eredményrögzítő megbeszélés során mindenki bemutatja, hogy milyen válaszok alapján ajánlja (vagy épp nem ajánlja) a munkatárs felvételét. Kérdezz rá a meeting során: „Mivel demonstrálta a jelölt, hogy innovatív? Emlékeztek, ez egy új szervezeti kritérium, miből láttátok, hogy megfelel?” Vagy: „Miből láttátok, hogy a jelölt nem alázatos? Mit mondott, amiből azt szűrtétek le, hogy nem felel meg ennek a feltételnek?”

Ebből a gyűjtésből már össze tudsz rakni egy segédletet ahhoz, hogy mit keressenek egy gyenge és erős válaszban.

4. Gyűjtsd össze, mérd, és kommunikáld az eredményeket

Ezt a lépést gyakran elfelejtjük. Ha van egy új kiválasztási kritérium a szervezetben, gyűjtsük össze annak eredményeit, mérjük a hatást, és kommunikáljuk azt. Sokaknak mondtunk fel próbaidő alatt egy készség hiánya miatt? Nézzük a beválási arányt az új kritériumok mentén! Hogyan szűrnek a legjobb vezetőink, akiknél a legmagasabb a beválási arány? Ők milyen válaszokat néznek?

Nem kell bonyolult kommunikációs kampányokra gondolnod. Megteheted például azt, hogy egy új pozíciónál végigmentek a kritériumokon, és a felvételiztető menedzsernek be kell mutatnia, hogy érti a feltételeket, és hogy hogyan fog ezekre szűrni a felvételi folyamat során. Ha valaki ezt nem hajlandó megtenni, oda felső vezetőként ne adjunk betölthető pozíciót. Ha valaki nem mutatja be a felvételi folyamat végén, hogy hogyan demonstrálta a jelölt ezt a tulajdonságot, akkor kérjünk még egy interjúkört.

Szexi? Nem. Izgalmas? Nem igazán. Azonnali eredményt hoz? Nem. Konfliktusokkal jár majd? Igen.

Az eredmény viszont vitathatatlan: 1-2 év múlva visszanézel, és azt látod, hogy megváltozott a szervezet kultúrája. Innovatívabb szervezetet, vállalatot kaptál. Együttműködőbb csapatokat. Az, ami egy beszélgetésből indult („Srácok, ilyen mérnököt nem kellene felvenni a csapatba, bármennyire is jó szakember…”), egy fejleszthető folyamaton keresztül valódi eredményekké vált a szervezetben.

És a végére egy megjegyzés a HR-ről. Sokat hallunk a HR stratégiai szerepéről és HR Business Partnerekről. Egy jó HRBP ilyen stratégiai célokat karol fel, és segíti a vezetőket, hogy ilyen kritériumokat fogalmazzanak meg, majd segítik a bevezetést és a folyamat fejlesztését. Nem ők találják ki a kritériumokat, hanem meghallják a menedzserek stratégiai terveit, és lefordítják azt valódi, kézzelfogható viselkedésekre, kérdésekre és válaszokra.

A fenti jegyzet és hanganyag saját, személyes, nemkereskedelmi felhasználásra készült. Bármilyen módon történő újraközlése vagy megosztása (részben vagy egészben) az Onlife írásos engedélyéhez kötött. Ha bármilyen módon szeretnéd belső vagy külső tananyagként, képzési anyagként felhasználni, vedd fel a kapcsolatot velünk a [e-mail] címen vagy vásárolj csoportos előfizetést itt. Ha előfizetést ajándékoznál, ide kattintva teheted meg.

Köszönjük, hogy Kör-tagságodat saját célra használod, és ezzel segíted, hogy újabb és újabb vezetői tananyagokat készítsünk.