O que foi a Oi

Episode – Manual do Usuário

O budismo nos ensina que uma das maiores fontes de frustração do ser humano são expectativas não cumpridas.

Na teoria a gente sabe, mas, rapaz… como é difícil não nutrir expectativas.

O problema da expectativa é que ela está atrelada a um resultado. Na escala entre um e outro há uma infinidade de possíveis desenlaces, da mesma maneira que o espaço entre o preto e o branco guardam infinitos tons de cinza. Mas, em nome da objetividade¹, vamos concentrar esses infinitos em quatro das reações mais comuns entre o que esperávamos e o que recebemos de algo.

Para visualizar mais fácil, façamos um exercício prático: desenhe na sua cabeça² um quadrado composto por quatro quadrados menores. Você já deve ter visto incontáveis exercícios de matemática ou memes com esta forma: estamos fazendo um gráfico cartesiano com quatro quadrantes. O eixo X (o horizontal) é a intensidade da expectativa e o eixo Y (o vertical) é a qualidade do resultado.

Na versão em texto fica mais fácil de visualizar. Gráfico: Guilherme Felitti/Manual do Usuário.

Vamos começar lá do alto à esquerda, como se começa qualquer leitura³: o primeiro quadrado é um resultado impressionante para uma expectativa baixíssima. É quando você não dá a menor bola e encontra algo que te surpreende — Lu já chamaria de “out of nowhere”. Exemplos práticos para encaixar neste quadrado: The Last of Us, Marrocos na Copa do Qatar, a seleção masculina de vôlei nas Olimpíadas de Barcelona em 1992, Casa dos Artistas no SBT, Nikola Jokic e Godzilla Minus One.

Sigamos em sentido horário: o segundo quadrado é quando o resultado é maravilhoso, mas a expectativa também era enorme. Entram aqui a filmografia do Denis Villeneuve após (e incluindo) Incêndios, o Danger Mouse e o Black Thought juntos em Code Cheat, Elis e Tom, o iPhone, Traveling Wilburys, The Last of Us 2, a série Zelda, Rumble in the Jungle e Bruno Mars e Anderson .Paak no Silk Sonic⁴.

Seguindo no sentido horário, o terceiro quadrado mantém a expectativa, mas derruba a qualidade do resultado: esperou-se tanto por tão pouco. Ali estão os Lakers de Kobe, Nash, Malone e Payton, o lançamento do Cyberpunk 2077, Star Wars: The Rise of Skywalker, a seleção brasileira na Copa da Alemanha, o Corinthians com Ronaldo eliminado na Pré-Libertadores em 2011, o Fyre Festival, PSG com Messi, Neymar e Mbappé, Marvel vs. Capcom Infinite⁵, a França na Copa da Coreia e Japão e quase toda empresa de tecnologia que entrou em smartphones.

Por fim, chegamos ao último, o quadrado tadinho: já estava claro desde o começo que aquilo seria uma péssima ideia e, de fato, a expectativa se cumpriu para surpresa de zero pessoas. Quem está no último quadrado? Chinese Democracy, Duke Nukem Forever, o Santos a partir de 2021, as superbandas Chickenfeet nos EUA e Nove Mil Anjos no Brasil e a lista continua.

Onde a Oi se encaixa neste gráfico que acabamos de montar? Existem algumas dúvidas que precisam ser consideradas: no eixo Y, é óbvio que o resultado foi desastroso. Quando quebrou, a Oi se tornou a maior quebra da história do Brasil⁶. A questão é o eixo X: existia expectativa de algo bom sairia dali em algum momento da longa história? Tem outro ponto a se considerar: estar num quadrante não significa continuar neste quadrante. É possível caminhar lateral ou verticalmente de um quadrante para outro. Há um exemplo fresco na memória coletiva: o Botafogo no Brasileirão 2023 saiu de resultados excelentes inesperados (quadrante esquerda acima) para um desempenho terrível quando a expectativa era monstruosa (quadrante direita abaixo). Ou então outro um pouco menos recente: ninguém esperava que a Blackberry inaugurasse a era do smartphone a ponto de sair da sua bolha corporativa e ser adotado por celebridades. Quando todas as expectativas estavam nela, a empresa foi tratorada pelo iPhone. Tal qual Botafogo e Blackberry, a Oi faz parte deste clube? Para responder estas dúvidas, a gente precisa entender o que foi — e o que ainda é — a Oi, o projeto da supertele nacional que continua a naufragar, como se a água que invadisse o Titanic fosse tão lenta que sua submersão durasse décadas em vez de horas.

No terceiro episódio da sexta temporada do Tecnocracia, voltamos à série “O que foi” para resgatar a história da Oi⁷. Uma vez por mês o Tecnocracia usa história, jornalismo, ciência e humor duvidoso de tiozão para mostrar como, em tecnologia, muito do que é vendido como inovador ou radicalmente melhor não passa de reprise, um roteiro copiado de uma série meia-boca de 30 anos atrás. Exercitemos a memória para diminuir a chance de repetirmos erros lá na frente.

Eu sou o Guilherme Felitti e o Tecnocracia faz parte da campanha de financiamento coletivo do Manual do Usuário. Em abril de 2024, o Manual simplificou os planos de financiamento coletivo em um só, que custa R$ 9/mês ou R$ 99/ano. Gosta tanto do Tecnocracia ou do Manual que quer dar mais? Tudo bem, mas o mínimo agora está mais barato para acomodar mais gente.

Desta vez a gente vai começar do fim. Em 21 de junho de 2016, a Oi fez seu primeiro pedido de recuperação judicial, dez dias após seu presidente se demitir. Já que “recuperação judicial” pode intimidar quem não entende de leis, eu resumo em uma palavra: quebrou. Àquela altura, a operadora tinha dívidas de R$ 64,5 bilhões. Ainda que a receita no ano anterior tenha batido na casa dos R$ 40 bilhões, a Oi se tornou incapaz de honrar as dívidas com seus credores. Ao pedir para a Justiça a recuperação, ela entrou em um sistema previsto em lei que dá mais tempo e condições especiais a empresas em dificuldades financeiras de reestruturar suas dívidas.

Você pode escolher o adjetivo que quiser para descrever o trabalho que a Oi teria dali em diante, desde que houvesse uma conotação negativa: mais que difícil, a recuperação soava impossível. A perspectiva era horrorosa. O consenso do mercado era de que a empresa seguiria perdendo clientes, o que derrubaria a receita e, consequentemente, qualquer chance de voltar ao azul.

Você deve ter notado uma palavrinha antes de recuperação judicial no parágrafo acima: “primeira”. O consenso do mercado em 2016 de fato virou realidade. Em março de 2023, a Oi entrou com seu segundo pedido de recuperação judicial por ser incapaz de arcar com dívidas na faixa dos R$ 44 bilhões, dois terços do rombo registrado sete anos antes. O primeiro plano de recuperação parecia estar funcionando, tanto que a empresa conseguiu abater um bom naco. O juiz Fernando Cesar Ferreira Viana, responsável na 7ª Vara Empresarial do Rio de Janeiro pelo primeiro processo de recuperação, resolveu extingui-lo em dezembro de 2022. O documento, disponível online, não fala, mas apurações da imprensa alegam que a dívida bruta da Oi tinha caído para cerca de R$ 20 bilhões — a Agência Brasil falaa em R$ 22 bilhões, o Consultor Jurídico, R$ 18 bilhões. Um ou outro representam tanto um grande avanço como um valor ainda impagável para a Oi.

A batalha dos números ficaria ainda mais confusa três meses depois, quando a Oi quebrou de novo culpando uma dívida de R$ 44 bilhões. Nessa saraivada de números, vale o mesmo raciocínio: 44 é quase dois terços de 65, a dívida original, mas segue a ser um dinheiro impossível de ser pago a uma empresa na condição da Oi. Entre os dois pedidos de recuperação, a operadora resolveu encolher para levantar capital e se tornar mais barata.

Quais divisões a Oi vendeu? O plano foi apresentado e aprovado em 2019, resumido nas palavras do Teletime: “Venda de ativos não essenciais, capitalização de até R$ 14 bilhões e prometendo foco em fibra. Empresa admite que pode sair do mercado móvel.” Em dezembro de 2020, Claro, Vivo e Tim pagaram R$ 16,5 bilhões para repartir a Oi Móvel entre si. Em julho de 2021, o BTG Pactual pagou R$ 12,9 bilhões pela divisão de infraestrutura de fibra óptica da Oi, chamada V.tal. Por outro lado, a dívida com a Anatel caiu de R$ 22 bilhões para R$ 9 bilhões — descontão. Pelada, a Oi se focou em duas áreas: banda larga de fibra e telefonia fixa. Abre aspas para notícia do Poder360 em março de 2024:

Embora viesse encaminhando o pagamento das dívidas acordadas no 1º plano, a Oi foi impactada por mudanças no mercado. Em 2016, o serviço de telefonia fixa rendia R$ 10 bilhões para a operadora. Em 2024, a expectativa é que a concessão de telefonia fixa gere menos de R$ 1 bilhão em receitas.” De novo: telefonia fixa.

“Guilherme, mas tá correto apostar em fibra.” Certíssimo, bonita e bonito, sem dúvida. Mas a gente não está falando de uma GVT. Eu já contei aqui no Tecnocracia #56 a história de como uma empresa minúscula de telecomunicações em Curitiba, com um fundador que não falava português, se tornou uma inesperada força no setor apostando em uma rede de fibra óptica numa época em que quase nenhuma operadora oferecia. A Oi era a anti-GVT — a sua rede era a mais antiga de todas, com a tecnologia mais lenta. É a chamada rede legada, instalada há muito tempo para voz e adaptada para dados, muito longe do ideal.

Para entender isso, agora a gente vai voltar no tempo. Mas antes, abramos um parênteses: por que eu comecei do fim? Para definirmos o eixo Y (vertical) do nosso gráfico: o do resultado. Independente do seu nível de expectativa, quebrar duas vezes com dívidas na casa das dezenas de bilhões de reais mesmo com toda ajuda do governo não pode ser classificado em sucesso independente de quanto você torture os fatos.

Eixo Y: fracasso retumbante.

Voltemos no tempo para analisar o eixo X (horizontal): a expectativa.

A telefonia BR começa num “Super Smash Bros.” do século XVIII

Existem alguns marcos fundamentais para entender a história da Oi. O primeiro é o começo do mercado de telecomunicações no Brasil, uma espécie de Super Smash Bros. do século XVIII com figuras históricas aleatórias.

Em 1876, o professor da Universidade de Boston, Alexandre Graham Bell, foi à Filadélfia para apresentar sua nova invenção durante a Centennial Exhibition. Você já deve ter ouvido falar de exposições em que nações montavam estandes para enaltecer seus atrativos. Era o ponto de encontro entre monarcas, inventores, investidores e ricaços entediados (esse pleonasmo). Feiras do tipo eram uma febre nos séculos XVIII e XIX para apresentar novos produtos, como pipoca, ketchup e máquina de escrever — até hoje elas existem, muito embora com bem menos importância.

Enfim, Filadélfia, 1876. Graham Bell, então com 29 anos, faria a primeira apresentação do seu telefone⁸. Havia uma competição entre as novas invenções e o júri percorria a feira para ver as demonstrações. Abre aspas para a descrição do evento no site da Biblioteca do Congresso dos EUA:

Ao final de um dia de muito calor, os jurados que circulavam pela exposição estavam bastante cansados e pouco interessados em olhar para outra coisa. Dom Pedro II, reconhecendo Bell, aproximou-se dele e interessou-se pelo seu instrumento. Um dos outros juízes foi Sir William Thompson, um proeminente cientista inglês. Bell escreveu que depois de explicar do que se tratava sua invenção, ele se ofereceu para testar a transmissão da voz humana. Bell foi para uma sala distante e falou ao telefone. Willie Hubbard relatou a Bell que Sir William ouviu a sua voz distintamente e depois exclamou quando ouviu e compreendeu a frase completa de Bell: ‘Compreendes o que eu digo?’ O Imperador então ouviu e exclamou surpreso: ‘Eu ouvi! Eu ouvi!’, escreveu Bell.

O episódio também foi contado na edição de 7 de janeiro de 1939 do jornal New York Times.

Dom Pedro II e Bell já tinham se comunicado por cartas sobre as atividades para surdos que Graham Bell desempenhava na Universidade de Boston. A demonstração deu a Graham Bell o grande prêmio da feira, o que ajudou a acelerar ainda mais a adoção do telefone. Três anos depois do encontro (ou seja, 1879), o Brasil fez a primeira concessão para uma empresa de telefonia no país para Charles Paul Mackie, representante da Bell. Dois anos depois (1881), a Companhia Telephonica Brasileira (CTB) se tornou a primeira operadora do Brasil.

O segundo marco a se entender foi durante a ditadura no Brasil — que dureza é ter tantas ditaduras na nossa história que é necessário esclarecer qual. Estamos falando daquela começada em 1964. Entre a instituição da CTB e a estatização do setor de telefonia pelo governo do ditador Castelo Branco, foram 83 anos em que a telefonia no Brasil viveu sua época de faroeste. Àquela altura, a CTB concentrava dois terços do mercado de telefonia e não havia qualquer regra sobre competitividade, área de cobertura e interconectividade. Eu já expliquei isso no Tecnocracia #53, sobre a formação e quebra do sistema Telebrás:

Com o avanço em ritmo de carroça, a segunda fase começou a tomar forma no começo da década de 1960, quando o governo (nos seus últimos anos de democracia) começa a desenhar um plano para concentrar as operações de telecomunicações brasileiras em uma única estatal. Essa é uma tabelinha entre o governo democrático de João Goulart (e dos governadores) e o governo ditatorial dos militares a partir de 1964. Em 1962, governos estaduais passaram a estatizar operadoras — foi o que aconteceu no Rio Grande do Sul governado por Leonel Brizola, que “cassou as concessões e desapropriou os bens e serviços da Companhia Telefônica Nacional (CTN), transferindo-os para a Companhia Riograndense de Telecomunicações (CRT)”, e no Rio de Janeiro (então Guanabara), onde o governador Carlos Lacerda formou a Companhia Estadual de Telefones da Guanabara (Cetel) para concentrar as atividades.

Esse movimento não é simples. Mais do que chegar na porta e falar que tudo é do governo (no melhor estilo caudilho latino), há todo um arcabouço jurídico que precisa ser alterado. O caminho se abriu quando Goulart sancionou o Código Brasileiro de Telecomunicações em 1962, “colocando sob a jurisdição da União os serviços de telégrafo, radiocomunicações e telefonia interestadual”. É a partir dessa legislação que abriu-se caminho para a formação de uma empresa que concentrasse todas essas operadoras regionais e outras que o governo vinha criando para explorar serviços telefônicos. Já na ditadura, por exemplo, Castelo Branco usou o novo código para criar uma empresa responsável exclusivamente pelas ligações de longa distância: a Empresa Brasileira de Telecomunicações — como o nome era muito grande, abreviada para Embratel.

Seis anos depois, em 1972, a ditadura criou a Telebrás para gerir tudo isso, em um movimento contrário aos Estados Unidos, que em 1974, ou seja, dois anos depois da formação da Telebrás, anunciou que quebraria a AT&T em empresas menores em nome da competitividade.

O terceiro marco é gêmeo do segundo: em 29 de julho de 1998, o governo do presidente Fernando Henrique Cardoso fez o leilão que quebrou a Telebrás em 28 subsidiárias organizadas em 12 pedaços e vendidas para grupos privados. Toda a história da junção e da quebra da Telebrás está no Tecnocracia #53. O capital estrangeiro veio forte pelas operações móveis:

A espanhola Telefônica entrou no Brasil ao comprar os blocos da Telesp Participações (o fixo em São Paulo) e da Tele Sudeste Celular Participações (celular no RJ e ES). A italiana Telecom Itália junto com as Organizações Globo e o Bradesco levaram os blocos Tele Celular Sul e da Tele Nordeste Celular. A portuguesa Portugal Telecom entrou pelo bloco da Telesp Celular Participações S/A.

Duas operadoras com capital majoritariamente nacional ficaram com as duas subsidiárias mais focadas em telefonia fixa: a Brasil Telecom (consórcio formado por Timepart, o banco ​​Opportunity, a Telecom Italia e fundos de pensão do governo) comprou o bloco Tele Centro Sul, e a Telemar (composta por um consórcio formado pela construtora Andrade Gutierrez, os fundos de investimento Inepar e Macal (20%) e fundos de pensão do governo) pegou o bloco Tele Norte Leste. É aí que começa oficialmente a história da Oi. Brasil Telecom e Telemar repetiram individualmente uma mesma história que, anos depois, se uniria no desespero na Oi.

De partida, a perspectiva tinha lados bons e ruins. Por um lado, os blocos de Brasil Telecom e Telemar eram complementares: juntos, cobriam quase o Brasil inteiro em telefonia fixa. Imagina o mapa do Brasil na sua cabeça: a Telemar pegou de MG e RJ para cima, cobrindo o país em sentido anti-horário. Entraram o Nordeste inteiro e quase todo o Norte. Já a Brasil Telecom pegou o resto: do Acre para baixo no lado esquerdo do país, incluindo Tocantins e Goiás até o Rio Grande do Sul. O único estado que ficou de fora foi São Paulo, comprado no leilão pela Telefônica.

Lado bom: tamanho as duas operadoras tinham.

Lado ruim: era quase tudo baseado em tecnologia velha.

A rede de telefonia fixa instalada nas décadas anteriores era ADSL, ou fio de cobre. Cobre é ótimo para transmitir voz, mas péssimo para dados. Seu material é suscetível a interferências e nem se compara à fibra óptica em sua capacidade de transmissão de dados. É bem possível aproveitar a rede ADSL para oferecer banda larga, mas sua capacidade de crescimento é bastante limitada. Ali pelo começo dos anos 2000, parecia que Brasil Telecom e Telemar teriam tempo para se adaptar. Até que chegou 2005 e a Net lançou novos pacotes de banda larga no seu serviço Virtua que oferecia 4 Mbps por R$ 99, enquanto todos seus rivais cobravam mais por até 8x menos. Qual era o segredo? Durante anos a Net montou uma rede baseada em cabo coaxial para levar TV por assinatura para milhões de clientes. Além de levar Cartoon Network, Sportv e canal de leilão de cavalo, o cabo coaxial era muito bom para carregar também banda larga. Com uma rede de grande capilaridade e mais potente que o ADSL, a Net pegou o mercado de banda larga pelos cornos e não largou até hoje — em fevereiro de 2024, a Claro (atual dona da Net) tinha 20% do mercado de banda larga fixa, líder isolada.

A história nos mostrou que não adianta nada ser muito maior se você larga vários passos atrás. Com a Net impondo seu ritmo, todo mundo teve que correr atrás. Com o bolso cheio da operação espanhola e operando em um mercado geograficamente limitado, mas com um tíquete médio muito acima da média (São Paulo), o investimento da Telefônica na rede do Speedy era praticamente garantido. A Telecom Italia não tinha rede fixa — só 6 anos depois, em 2011, ela compraria a AE Atimus por sua rede de fibra óptica. A GVT mudou seu foco para fibra na sua ainda nascente rede. E o que dava para Telemar e Brasil Telecom fazerem? Trocar a rede ADSL que cobria praticamente o Brasil inteiro por fibra? Proibitivamente caro. Enquanto escolhiam onde começaria a refazer sua enorme rede, ambas teriam que se virar com os milhões de quilômetros de cobre já instalados.

Vamos dar um passo para trás para entender como funciona a instalação de uma rede de telefonia, seja ela fixa ou móvel. Você gasta bilhões com antenas, fibra, estações-base, receptores, torres de transmissão, centrais de comutação e roteadores para colocar toda a infraestrutura de pé. Quando ela está pronta, chegou a hora de espremer a laranja até ela dar a última gota de suco. Rede ociosa é dinheiro jogado fora. Baseado na capacidade técnica, a divisão de negócios calcula na ponta do lápis (jeito de falar, há tempos esta modelagem é feita digitalmente) quais serviços para quais clientes com qual faixa de preços a operadora vai ofertar ao mercado.

Instalar uma rede é um processo caríssimo, sempre na casa dos bilhões de reais. E não demora muito para que a rede precise ser atualizada para se manter competitiva. A boa notícia é que a margem de lucro de uma rede de telecomunicações também é altíssima, principalmente se é um serviço que todo o mercado quer comprar. Tanto a Telemar como a Brasil Telecom tinham redes perfeitas para as décadas de 1970, 1980 e 1990. Mas, a partir dos anos 2000, qual se tornou o serviço mais lucrativo para as operadoras? Banda larga, seja ela fixa ou móvel. A partir dos anos 2000, quem queria comprar telefone fixo? A partir de 2010, quem queria comprar banda larga ADSL?

A rede já pronta no Brasil inteiro significou que, durante um bom tempo, tanto Telemar como Brasil Telecom se mantiveram na ponta do setor. No segundo trimestre de 2006, por exemplo, a Telefônica era líder em banda larga fixa, com 1,3 milhão de conexões. A Brasil Telecom vinha em segundo com 1 milhão e a Telemar em terceiro com 896 mil. O problema é que, a partir de 2006, quando o Virtua tomou corpo, ambas não conseguiram competir. Na época, as duas tinham, somadas, 22 milhões das 38 milhões de conexões de telefonia fixa do Brasil. Mas o dinheiro que estava ali estava, dia após dia, minguando. Como um barco enorme com pequenas rachaduras irreparáveis no casco, Brasil Telecom e Telemar estavam naufragando vagarosamente em direção à concordata.

Havia outras questões além da rede antiga. Brasil Telecom e Telemar estiveram envolvidas, desde antes do leilão da Telebrás, num quebra pau generalizado. Os sócios de ambas não se davam e até os parceiros de um mesmo consórcio viviam às turras. Como qualquer concessão pública que envolva bilhões de reais, a briga também envolvia interesses políticos, o que aumentou ainda mais a fervura.

Há uma figura central na história da Brasil Telecom, da organização do consórcio à venda da operadora para a Telemar que resultou na Oi: o banqueiro carioca Daniel Dantas. Abre aspas para um grande trecho do livro Bilhões e lágrimas, da jornalista Consuelo Dieguez (daqui a pouco falamos mais sobre ele):

Dantas estava com os consórcios montados quando, certa tarde, Carlos Jereissati — dono do grupo Lafonte e irmão de Tasso Jereissati, um cacique do PSDB, o partido do governo — entrou numa sala do banco onde os consorciados se reuniam. O empresário queria participar do consórcio da Telemar. Houve resistência. Jereissati disse que tinha ordens do PSDB para participar do negócio. “Ordens de quem?”, perguntou-lhe Elena Landau. “De Tasso”, respondeu ele. A economista, que já havia trabalhado com o ex-governador do Ceará, ligou para ele na mesma hora. Tasso negou a informação, e Jereissati saiu batendo as portas. Em pouco tempo, de olho na Telemar, formaria outro consórcio com a GP Participações e a Andrade Gutierrez. A ruptura levou à criação, dentro do governo, de duas alas, cada qual apoiando um dos grupos. A manipulação da privatização e a proximidade de governantes e empresários viriam à tona em grampos telefônicos divulgados pela imprensa. As gravações demonstravam que Mendonça de Barros e Lara Resende estimularam a formação do consórcio Opportunity — segundo eles, para garantir a concorrência entre consórcios e aumentar o valor das empresas em leilão. O grupo de Carlos Jereissati contava com o auxílio do diretor de investimentos do Banco do Brasil, Ricardo Sérgio de Oliveira, que tinha ascendência sobre os fundos de pensão.

No dia do leilão, tudo parecia definido. O zum-zum do mercado era de que a espanhola Telefónica adquiriria a Tele Centro-Sul (mais tarde rebatizada de Brasil Telecom). A Globo, com seus parceiros, compraria a Telesp. O Opportunity e seus sócios — Citibank, Telecom Italia e fundos de pensão — levariam a Telemar. O que ninguém esperava é que os italianos depositariam um envelope com uma proposta de compra da Tele Centro-Sul. Dentro do Opportunity, apenas Dantas tinha conhecimento dessa oferta. Houve outra surpresa: os espanhóis ofereceram 5,7 bilhões de dólares pela Telesp, derrotando o consórcio da Globo. Automaticamente, a oferta da Telefónica para o leilão seguinte, da Tele Centro-Sul, foi desconsiderada — pelas regras, nenhum consórcio poderia comprar mais de uma empresa. Sobrou a proposta do Opportunity, que levou a Tele Centro-Sul por um valor baixo, apenas 6% acima do preço mínimo. Por falta de concorrente, a Telemar caiu nas mãos do consórcio de Jereissati, que comprou a empresa pelo preço mínimo.

Dantas continua a negar que sabia da oferta dos italianos pela Tele Centro-Sul. Mas sua negativa tem a mesma credibilidade da décima terceira badalada do sino. Ele admite apenas o óbvio: que fez um excelente negócio. “Pagamos 2 bilhões de dólares por uma boa companhia, menos da metade dos 5 bilhões que pagaríamos pela Telemar.” Até hoje, a história desse leilão está envolta em névoas. Caso os espanhóis da Telefónica não tivessem levado a Telesp, é certo que Dantas não compraria a Tele Centro-Sul com uma proposta tão acanhada. Os italianos faziam parte do seu consórcio e também do da Globo, derrotado pela Telefónica. A desestatização das teles contrariou as expectativas de que os negócios entre o Estado e a iniciativa privada inaugurariam uma era de transparência republicana. Foram os fundos de pensão das estatais que entraram com grande parte dos recursos para a compra das empresas, enquanto os investidores privados eram financiados pelo BNDES. Foi também o Estado, através do Banco do Brasil, que forneceu as garantias — ou seja, o avalista do negócio foi o próprio vendedor. Alguns integrantes do governo de Fernando Henrique se comportaram como manipuladores. Outros agiram como fantoches de grandes empresas. Empresários, por sua vez, atuaram como gângsteres, trocando golpes baixos e grampeando-se uns aos outros. No começo de 1999, a diretoria da Previ foi renovada. Entre os novos diretores, havia representantes dos sindicatos dos bancários, ligados ao PT. Um deles era Sérgio Rosa. Iniciou-se uma auditoria dos contratos com o Opportunity. Foi constatado que os fundos, depois de investir 1 bilhão de dólares, não tinham direito ao prêmio de controle, caso as empresas fossem vendidas. Tampouco teriam preferência de compra, se um dos sócios saísse do negócio. Por fim, o Citibank e o Opportunity haviam firmado um acordo paralelo, garantindo vantagens que não se estendiam aos demais sócios. Os dirigentes dos fundos tentaram uma renegociação dos contratos

Ou seja: os dois grupos antagônicos levaram, cada um, a Brasil Telecom e a Telemar. Os fundos de pensão declararam guerra a alguns dos sócios ao mesmo tempo em que os outros sócios majoritários iniciavam uma disputa: na Brasil Telecom, o Opportunity e a Telecom Italia foram parar na Justiça já que os italianos “queriam antecipar as metas de investimento estabelecidas pela Anatel, para poder operar com telefonia celular e internet”. Mas o Opportunity atrasou os investimentos, bloqueando novas operações para forçar o sócio a vender sua participação. Uma cláusula no contrato do consórcio “estabelecia que ele (Dantas) só poderia ser deposto se mais de 90% dos cotistas votassem contra ele. No entanto, um dos fundos de pensão, cotista com mais de 10% dos votos, era patrocinado por uma empresa controlada pelo Opportunity” — de novo, Consuelo Dieguez.

O que não estava claro, mas foi descoberto logo depois, é que o leilão favoreceu alguns players, incluindo o Opportunity. Abre aspas para trecho do Memorial da Democracia, já citado no Tecnocracia #53:

Conversas telefônicas gravadas ilegalmente evidenciaram uma articulação de autoridades do governo para favorecer o grupo liderado pelo Banco Opportunity na compra da Tele Norte Leste. A repercussão do caso levou à queda do ministro das Comunicações, Luiz Carlos Mendonça de Barros (que substituíra Sérgio Motta, que faleceu poucos meses antes do leilão); do presidente do BNDES, André Lara Resende; do diretor internacional do Banco do Brasil, Ricardo Sérgio de Oliveira; e do presidente da Previ, Jair Bilachi. Os grampos mostraram também que os consórcios envolvidos na disputa foram montados com a ajuda do BNDES, que também lhes concedeu financiamentos. As irregularidades nunca foram apuradas.

Uma briga de foice enferrujada no escuro soa como um piquenique comparado ao que foram os bastidores da Oi. Lembre-se disso daqui a pouco, quando formos completar o gráfico do começo.

Com os resultados frustrantes, a necessidade de injetar capital para reformular a infraestrutura técnica e a insatisfação do governo com a estrutura do negócio, vários interesses se alinharam. Aqui entra uma das razões pelas quais eu te aconselho fortemente a ler inteiro o livro da Consuelo Dieguez: a partir de 2008, o governo Lula inaugurou uma política conhecida popularmente como “campeões nacionais”. Em suma, o governo ajudaria — com dinheiro público e canetada — a criar empresas grandes que disputassem o mercado nacional e, preferencialmente, o estrangeiro com grupos gringos. O maior emblema da época foi Eike Batista. Tudo ou nada, da Malu Gaspar, cobre a ascensão e queda do ex-marido da Luma de Oliveira. Outro exemplo foi o socorro do governo foi à Sadia, metida em dívidas por péssimos investimentos. O governo manejou para que a Sadia, às portas da falência, fosse assimilada pela rival menor Perdigão. Juntas, ambas formaram a BRF, em operação até hoje. É o quinto capítulo do livro da Consuelo Dieguez.

A Oi estreou a política dos “campeões nacionais”. Em um mercado tomado por operadoras estrangeiras, o governo tentou emplacar na marra uma nacional. A saída foi juntar duas empresas em guerra — interna e externa — e com a rede mais defasada do mercado. Não bastaria apenas dinheiro: desde 1997, a Lei Geral das Telecomunicações (LGT) impedia uma fusão que resultasse em uma concentração de mercado tão grande. Juntas, Brasil Telecom e Telemar deteriam 62% do mercado de telefonia fixa do Brasil. Mesmo sendo uma tecnologia caindo em desuso, só este dado já seria suficiente para eriçar os pêlos atrás da nuca do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE). O que o CADE fez? “Homologou um Acordo de Preservação de Reversibilidade de Operação (ACPRI) com a Oi que permite a incorporação da BrT enquanto analisa esta operação”, segundo a consultoria Teleco.

Durante 2008 inteiro, andaram de mãos dadas as negociações entre os acionistas de Brasil Telecom e Telemar e as medidas necessárias pelo governo. Em janeiro, a Telemar comunicou ao mercado que as negociações para comprar a Brasil Telecom tinham se intensificado ao mesmo tempo em que a Anatel tomou os primeiros passos necessários para mudar a LGT. Em 27 de março, a imprensa anunciou que o último obstáculo entre as operadoras — a treta entre os acionistas Citigroup e Opportunity — tinha sido superado e que o negócio estava prestes a fechar. Um mês depois, em 25 de abril, o acordo foi anunciado ao público. Faltava, agora, arrumar o dinheiro e mudar a lei.

Após tramitar um semestre, o novo Plano Geral de Outorgas, destravando a compra, foi sancionado pelo presidente Lula em junho de 2008. Uma boa parte do dinheiro veio de quem já tinha investido bilhões em ambas: o governo federal, mais especificamente o BNDES. Em 25 de abril de 2008, dois dias antes do anúncio oficial do negócio, o BNDES aprovou R$ 2,56 bilhões para a “reestruturação societária” da Telemar. Na prática, o BNDES comprou as participações dos consórcios Alutrens (que tinha o Banco do Brasil e seguradoras privadas) e Lexpart (que tinha Citibank e Opportunity).

A pressão exercida pelo governo sobre Dantas para que ele saísse do negócio foi pesada: acionista do consórcio, o Previ proibiu “as mais de cem empresas nas quais tem participação de fazerem negócios com o Opportunity. Entre elas estão algumas das maiores companhias brasileiras, como a Vale do Rio Doce e a Petrobras. A decisão da Previ foi seguida pelos outros fundos das estatais.” Por outro lado, houve pressão também para que outro acionista, o Citibank.

A resposta veio silenciosa: o jornal Folha de S.Paulo revelou em 2004 que “um serviço contratado pela Brasil Telecom para investigar a Telecom Italia atingiu ministros e prefeituras do PT. O controle acionário da empresa é alvo de uma disputa entre a Telecom Italia e o banco Opportunity. A Kroll Associates, empresa contratada pela presidente da Brasil Telecom, Carla Cico, teve acesso a e-mails antigos do ministro Luiz Gushiken (Comunicação e Gestão Estratégica do governo). A investigação atingiu não só o governo petista, como também administrações municipais controladas pelo PT e outras empresas fora do setor de teles”. Mais que isso: a espionagem atingiu também os rivais Telecom Itália, que por sua vez também tinha uma rede de espionagem para colher informações não apenas sobre a Brasil Telecom na disputa, mas também de executivos das rivais Vivo, Telefônica e Telmex (a dona da Claro). Doze anos depois, em 2016, a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) multou antigos conselheiros e diretores da Brasil Telecom.

E você achando telecomunicações uma coisa modorrenta.

Em 8 de janeiro de 2009⁹, a Telemar pagou R$ 5,8 bilhões e assumiu o controle da Brasil Telecom, formando assim a Oi, a supertele nacional. Fez as contas? Para pagar R$ 5,8 bilhões, a Oi pegou ~44% (R$ 2,56 bilhões) com o mesmo governo que manejou e mudou a legislação. Não foi o único dinheiro do BNDES. Em 2006, o banco emprestou R$ 2,4 bilhões para a Telemar e R$ 2,1 bilhões para a Brasil Telecom. No final de 2009, a já Oi pegou mais R$ 4,4 bilhões. Vamos deixar uma coisa clara: banco de desenvolvimento serve para isso, emprestar dinheiro para fomentar novos negócios. Mas espera-se que o aporte transforme a empresa e setores de forma a ser pago de volta com juros, não enterrar o dinheiro. Banco de investimento não é casa de caridade.

O que teve depois? O dinheiro foi investido e a banda larga chegou a crescer, mas não o suficiente para gerar um lucro que abatesse os empréstimos gigantes ou virasse mais dinheiro para investir. Sangrando clientes, o balanço foi ficando cada vez mais vermelho. “A dívida já existia antes da fusão, mas saltou com os empréstimos necessários à costura entre as duas gigantes. A fusão com a Portugal Telecom, em 2013, deveria ajudar a todos (o discurso ufanista saltou do Brasil para ‘uma operadora lusófona’), mas só piorou a situação de caixa. Segue-se aqui um ciclo maligno: sem dinheiro para investir em tecnologia, a empresa perdia clientes e seu endividamento crescia. Com a dívida maior, era mais difícil levantar capital (público ou privado) ou arranjar um novo investidor que custeasse os investimentos necessários. Essa roda girou incontáveis vezes até chegar aos inacreditáveis R$ 65,4 bilhões da primeira quebra.”

Tabela: Teleco/Reprodução.

Pronto, tragédia pronta. Para chegar neste nível de fracasso, a Oi aliou uma sucessão de erros com vontade. Não existe um endividamento desses culposo, sem querer. Já faz anos que, se você entra no noticiário do setor, a Oi só aparece renegociando dívida e fazendo novos planos para acalmar os credores. Você ainda vê propagandas anunciando os serviços de fibra, que, segundo a Anatel, tem uma das melhores notas de satisfação do consumidor (7,38). Em alguns estados do Brasil, principalmente no Norte e Centro-Oeste, a Oi segue líder de conexões, mas muito mais por um “só tem tu, vai tu mesmo” do que propriamente por um serviço inovador. Em regiões historicamente mal cobertas e comercialmente mais interessantes, como o Nordeste, aquele movimento de ascensão das competitivas já solapou, com a Brisanet na liderança. Falamos sobre isso no Tecnocracia #56. Um gráfico da consultoria Teleco deixa claro a sangria: mesmo em 2023, a Oi é a única a perder clientes de banda larga fixa todo trimestre entre as 10 maiores operadoras do Brasil.

Vamos voltar ao gráfico do começo do episódio. O eixo X, o de resultados, estava bem definido como desastroso. Definamos, então, o eixo Y, o da expectativa. A gente pode considerar diferentes momentos no tempo, mas tem um que se sobressai. Quando o leilão da Telebrás acabou, poderia ter até alguém realmente animado com a perspectiva de duas operadoras nacionais, mas qualquer pessoa minimamente informada e bem intencionada que manteve essa expectativa durante a fusão para a criação da Oi após todas as brigas está vivendo em uma realidade paralela. Quando o governo manejou e injetou bilhões para criar o primeiro “campeão nacional”, já estava claro para quem lia o noticiário que algo não cheirava bem. Você pode não entender nada de fibra, torres de transmissão e roteadores, mas o histórico de porradaria entre as empresas e entre os sócios destas empresas era para deixar qualquer um desconfiado. Como sua avó gosta de dizer, “o que começa errado não pode dar certo”¹⁰. Na verdade, no caso da Oi telecomunicações é só o pano de fundo para uma disputa de poder que envolve interesses políticos, controle de fundos, estratégias de submissão corporativa e espionagem. A rede de transmissão de dados estava entre as últimas prioridades na história.

É só ver o epílogo: enquanto a compra da Brasil Telecom pela Telemar se desenrolava, a Polícia Federal prendeu em julho de 2008 Daniel Dantas, sua irmã e outros executivos do Opportunity¹¹. Uma década depois, em 2018, abre aspas para O Globo:

A CVM concluiu dois inquéritos sobre a operadora Oi e acusa 28 executivos e conselheiros, atuais e do passado, e oito sócias da companhia no momento das operações investigadas. Entre elas estão a BNDESPar (braço de participações do banco estatal) e fundos de pensão de companhias estatais, como Previ (de funcionários do Banco do Brasil), Petros (Petrobras) e Funcef (Caixa Econômica).”

Ou seja: para qualquer pessoa minimamente atenta¹², a expectativa era zero. Já temos dados suficientes para posicionar o ponto da Oi no gráfico: como a expectativa era zero, ele fica no próprio eixo X. Como o fracasso foi enorme, você pode colocar no máximo que o eixo Y comporta.

Como o resultado foi uma merda, você pode colocar também no mínimo que o eixo Y comporta.
Ou seja: 0 também.

De todos os exemplos citados lá em cima, é o pior de todos com uma certa sobra, principalmente se a gente inserir uma terceira dimensão: o eixo Z tabulando os custos. Existem tragédias baratas e tragédias caríssimas. Aqui, a história das competitivas vem a calhar. Por muito menos dinheiro público e energia gasta em brigas e tribunais, as novas operadoras de fibra tiveram um efeito imensamente maior e mais positivo que a Oi para conectividade e para a competitividade em telecom. No caso da Oi, foi uma tragédia enorme e caríssima aos bolsos dos contribuintes para produzir o que exatamente? Um cadáver em estado terminal que seguirá morrendo ainda por um bom tempo.

Foto do topo: Barbara Eckstein/Flickr.

1. Que ironia um podcast com episódios de 30 minutos falar em objetividade… ↩
2. Na mente, por favor, que eu não espero que você rabisque sua testa com uma Pilot. ↩
3. Com exceção de alguns idiomas que começam da direita para esquerda. ↩
4. Eu sugiro consumir tudo isso, mas se prepare para ver Incêndios. ↩
5. Tão ruim que o EVO ignorou. ↩
6. Em 2020, a Odebrecht tomou o topo do ranking com uma recuperação judicial avaliada em quase R$ 100 bilhões. ↩
7. Já que resgatar a operadora é impossível. ↩
8. O que você estava fazendo com 29 anos? ↩
9. Ô data para tragédia, hein? ↩
10. Existem casos que começam “errado” e não terminam assim, mas isso é papo para outra hora. ↩
11. Deixo aqui o dever de casa: veja qual é a última linha do perfil da Consuelo Dieguez sobre o Dantas. O texto na íntegra está no site da piauí. ↩
12. Vou nos encaixar nessa categoria, embora exista uma natural variação no “minimamente”. ↩

Fonte